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《持续交付四 业务引领的DevOps 精要》第四章

第4章 持续交付2.0的组织文化

“持续交付2.0双环模型”涉及企业内多个部门与角色的合作,而且其目标是缩短端到端(即从idea到idea)的闭环周期,这必然会影响内部合作方式与流程。“持续交付2.0”的思想、理念与原则可能与组织成员所熟知的现有管理方式和行动规范有很大不同,甚至有冲突之处。因此,企业领导者必须成为这一变革的领导者,建立与之相适应的企业文化,使得“持续交付2.0"成为企业的基因,才能够持续获得它带来的收益。

4.1安全、 信任与持续改善

“持续交付2.0”强调“持续探索”和“快速验证”,而探索必然会伴随着失败,失败会令人产生挫败感与不安全感。而学习与成长也通常发生在失败之后。这就要求组织必须建立“安全、互相信任和持续改善”的组织文化。

4.1.1失败是安全的

一个组织对待“失败”的态度至关重要,无论是试验中的失败,还是组织改进中的失败。我们在持续交付“8”字环的探索环中,识别了很多假设,为这些假设建立了衡量标准,并对验证环的结果进行了度量。这些试验结果不应该用于直接评判个人,否则会使组织成员在设计方案时倾向于“为了证真而设计”,而非“为了证伪”。这样,我们也很难从这种“持续成功”中学到更多的知识。

对于组织改进也是如此。组织是- -个 复杂系统,它的改进更为复杂。如果组织成员发现,在组织中“犯错"是个很糟糕的事情,会受惩罚,那么,为了避免出错受到惩罚,组织成员就会放弃做出有风险的决策。

在一个高度不确定的环境中,没有人能够保证自己的决策不会出错。如果无法让组织成员感到“失败是安全的",那么组织成员的行为就会倾向于避免犯错,各扫门前雪,逃避责任,缺少合作。

4.1.2相互信任

相互信任是高效合作的基础,也是组织凝聚力和成员士气的基础。成员之间的相互信任既包括对彼此个人品质的信任,同时也包含对专业能力的信任。这种信任是相互的,贏得他人信任的同时,也要信任他人,认可他人的个人品质与专业素养。如果组织成员之间缺乏信任,那么很容易出现相互猜忌、相互指责的现象,用不了多久,就会影响成员在组织内的安全感,降低工作效率。

在过去的十多年中,很多组织采纳敏捷软件开发方法,但是并没有取得企业所预期的效果,除一些技术改进的原因以外,一个不可忽视的原因就是“相互信任”文化的缺失。当这种文化缺失时,常常会让人感受到“产品人员抱怨开发人员不给力”和“开发人员认为产品人员不靠谱”这种潜在的暗示。

4.1.3持续改善

《丰田套路》一书中指出:“丰田之所以取得傲人业绩,并不是源于我们可以看到的那些工具和方法(这里所说的“工具和方法"是指- -系列精益方法,如看板、单元化生产、安灯系统等。在此之前,业界将丰田之所以高效的原因归结于丰田采用了这些新的方法),而是源于丰田的行为习惯一通 过不断地试验而持续改进。”只有那些善于“持续改善”,并使之形成- -种自身文化的企业才会不断进步。

持续改善文化的特点是“人人参与”和“时时改善”。“人人参与”是指“持续改善”不应该只是组织中某个角色的责任,而应该是所有人的责任。“时时改善”是指“ 持续改善”应该是一项日常工作,而不应该只在特定时间或条件下才发生,例如只在事故发生之后才进行分析和改进。

4.2文化 塑造四步法

文化是无形的,很难改变。它在影响组织成员行为的同时,也会受组织成员的行为影响而发生变化。Jez Humble和Joanne Molesky的《精益企业》一书中指出,组织成员的行动和对事情做出的反应,主要由组织领导者和管理者的行为所决定。例如,人们是否有行动自主性,并获得信任,承担其风险与责任,面对失败的时候,人们是否会受到惩罚,是否鼓励跨部门]的沟通等。

那么,企业如何建立并维持自己倡导的组织文化呢?让我们看看丰田公司的做法。

4.2.1行为决定文化

20世纪80年代初,美国通用汽车公司发现,丰田汽车公司能够以低成本生产高质量的小型汽车,而自己生产的小汽车的成本却很高,因此希望深入了解和学习丰田汽车的管理和制造技术。而丰田汽车公司在美国的产品销售受阻,因此也希望寻找一个本土合作伙伴,在美国快速建造一一个汽车制造工厂。于是,丰田公司与通用公司达成了合作,成立了“新联合汽车制造公司”,即NUMMI。但是,这个合作附带了两个“ 苛刻条件”,一是新的合资工厂必须以位于佛利蒙市的通用旧工厂为基础进行建设,二是必须重新雇用原厂的员工。为什么说是“苛刻”的呢?因为在当时,该厂是通用公司所有工厂中生产汽车的质量最差的一家,而工厂员工的劳动纪律也极差。很多工人上班酗酒,聚众赌博、滋事,经常罢工和提出申诉,员工旷工人数比例常常超过20%,甚至发生人为破坏生产材料和产品质量的事件。

然而仅用了短短一年的时间,新公司的旷工率就骤减到了2%,工厂的产品质量也从通用系统内的倒数第一-跃成为最佳。他们是如何做到的呢?下面就仅以一一个例子来说明丰田公司的管理方法。

丰田的核心信条是“尊重员工”,而每个员工的工作职责之一就是发现问题并寻求改进方法,这与Facebook所提倡的“ 没有什么问题是别人的问题”相似。而作为丰田的管理者,如果希望员工自己能够发现问题,寻求改进,并获得自我成功,他就有义务告诉每一位员工这样做的意义在哪里。丰田把这样的文化带到了新联合汽车制造公司。有关文化变革最好的例子就是著名的立即暂停系统(top-the-ine Andon),也称为安灯(Andon)系统。

“Andon"本身是指-一个信号灯,如图4-1所示,每一名员工都会接受同样的生产培训,也就是说,当生产流水线上的员工遇到麻烦,且到达“预警提示线”时仍旧无法解决问题时,就要立即拉--.下信号灯,向他的班组长报告。他的班组长必须立即跑过来帮助他解决问题。如果在将要到达“完成指示线”前仍旧无法解决问题,就可以再次拉下这个信号灯。此时,整条生产流水线就会立即停下来。直到当前遇到的问题被解决后,生产流水线才恢复运行。

《持续交付四 业务引领的DevOps 精要》第四章

在新联合汽车制造公司成立之初,来自原通用公司的-.些管理者质疑Andon系统的意义,认为管理者不应该给一线的操作工 如此大的权力,让操作工自己停止整条生产流水线,而是应该向上级请示,由上级做决定。而来自丰田的管理者说,“不,我们希望给他们的权力是:当他们发现问题时,可以及时地停止生产,马上解决存在的问题,而不是将问题带到下一个环节。这样,-线生产者才会提升质量意识,而工厂也就能够将残次品率降到最低。”


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